[HR Insight 2016년 8월호]

전명환 대표

저성과자 관리 이슈에서 평가와 관련된 부분은 크게 두 가지 영역으로 구분된다. 하나는 저성과자 선정기준 마련을 위한 기존 인사평가 시스템의 객관성과 공정성 확보 여부이며, 다른 하나는 저성과자로 선정된 근로자에 대한 역량향상 및 성과개선의 정도를 판단하기 위한 평가 툴의 객관성과 공정성 확보 여부이다.

보통 저성과자 관리프로그램이 존재하지 않거나 프로그램은 존재하더라도 역량이나 성과의 개선 수준을 평가하기 위한(저성과자에 대해서만 적용하기 위한 별도의) 평가시스템을 갖추지 못한 기업은 위 두 가지 구분이 명확하지 않은 경우가 많다. 따라서 평가의 목적과 그에 부합하는 평가방법의 불일치가 발생하게 되며, 그럴 경우 저성과자 관리를 위한 평가시스템의 객관성이나 공정성이 의심받는 결과를 초래할 수 있다. 이 같은 문제를 해결하기 위해서는 저성과자의 역량향상 교육 이후 역량 및 성과의 개선 정도를 판단하기 위한 객관적인 기준 마련이 요구되며, 기존 인사평가 체계로 개선의 수준을 평가하기 어려운 경우에는 별도의 평가시스템 구축을 통한 접근이 바람직하다.

객관성과 공정성 확보를 위한 평가시스템 설계 방안
저성과자에 대한 인사조치와 관련된 현재까지의 판례 및 정부 공정인사 지침 등을 참고해 보면 저성과자 관리를 위한 평가제도 설계 시에 객관성 및 공정성을 확보하는 데 필요한 시사점을 얻을 수 있다. 이는 저성과자 관리에 대한 법률적 정당성을 확보하기 위한 방안이기도 하지만 실제로 공정한 평가제도 운영을 위해서 요구되는 HR제도 설계상의 기본적 요건이기도 하다. 이에 해당하는 내용을 간단히 정리해 보면 <그림 1>과 같이 압축해 볼 수 있다.

평가대상 설정
일단 평가의 대상이 되는 항목은 근로자의 업무능력이나 근무실적 등과 직간접적으로 연계되는 것이어야 하며, 일반적으로 기업이 활용하는 업적이나 역량평가 등에 활용되는 구체적이고 세분화된 평가항목을 두는 것이 바람직하다. 다만 업적평가의 지표가 되는 조직 및 개인 성과지표(KPI)를 설정할 때 부서간 사전 합의 또는 평가자와 피평가자 간의 목표 합의를 통해 객관성을 제고할 수 있도록 별도의 절차는 두는 것이 필요하다.

역량평가의 경우에도 저성과자들에게 공통적으로 부족한 역량항목 또는 저성과자들의 직무능력 향상에 반드시 필요한 역량항목 등을 포함하여 역량향상의 정도를 측정하는 도구로 활용할 수 있도록 설계돼야 한다. 또한 저성과자의 역량향상을 위한 교육을 실시했다면 반드시 교육에 대한 평가결과를 확보하고, 이를 다른 평가항목과 종합하여 최종 평가등급을 도출하는 것이 좋겠다.

평가방법 설정
평가방법 설정에서는 상대평가, 특히 S~D까지 등급별 배분인원이 강제할당 돼 있는 방식의 상대평가는 그 합리성을 인정받기 어렵다. 왜냐하면 특정부서 내에서 개인의 역량이 부족하지 않음에도 불구하고, 해당부서 내에 있는 다른 구성원의 역량이 훨씬 출중하여 상대적으로 배분된 비율만큼 하위등급을 강제로 부여받아야 하는 경우의 합리성을 인정할 수는 없기 때문이다. 그렇다고 하여 절대평가만을 활용하는 경우의 공정성을 그대로 인정할 수도 없다. 왜냐하면 평가자 성향에 따른 왜곡이 얼마든지 나타날 수 있으며, 이를 보정하지 않은 상태로 그 결과 값을 반영할 경우 불합리한 평가결과가 도출될 것이기 때문이다. 따라서 평가방법을 설정할 때는 상대평가와 절대평가의 방식을 병행하여 활용할 필요가 있으며, 다양한 그룹의 평가자와 피평가자가 평가에 참여하고, 모수가 충분하다면 평균·편차 조정 등을 통한 보정장치도 마련해 두는 것이 바람직하다.

평가 실행
평가자의 경우 어느 한 사람에게 평가권한이 집중되는 것은 바람직하지 않다. 따라서 다양한 사람이 동일한 피평가자에 대해 평가할 수 있도록 2차 이상의 평가자를 두도록 하고, 각 단계별로 평가권한에 대한 가중치를 차등 부여할 필요가 있다. 또한 일방적으로 부하에 대한 상사의 평가보다는 상사에 대한 동료 및 부하의 평가 등도 이뤄질 수 있도록 다면평가 방법을 도입해 적용하는 것 역시 공정성을 제고하는 방안이 될 수 있을 것이다. 최종적인 평가결과를 확정 통보하기 전에 평가과정의 공정성을 다시 한 번 검토할 수 있도록 검증하는 절차를 두고, 평가검증 위원회 등을 운영하는 것도 좋은 방안이 될 수 있다.

평가제도를 운영하는 과정에서는 그 내용만큼이나 절차도 중요한 부분이다. 특히 피평가자인 근로자에게 평가기준이나 시기, 평가자, 평가결과에 따른 조치 등의 내용을 사전 통보하고, 이와 같은 내용과 절차를 통해 역량향상 및 성과개선 정도에 대한 평가를 받겠다는 동의를 구하는 것은 반드시 필요하다. 또한 평가가 진행되는 동안 목표설정, 수시 인터뷰, 중간과정에서 목표달성 정도 등에 대한 코칭과 피드백이 이뤄질 수 있도록 하고, 평가결과에 대한 이의제기 절차를 두는 것이 바람직하다. 물론 이 과정에서 이뤄지는 모든 코칭과 피드백에 대한 내용은 모두 서면으로 기재해 둬야만 향후 이견이 발생될 경우에도 평가자료의 객관성을 입증할 수 있을 것이다.

역량향상 및 성과의 개선 수준을 평가하기 위해서는 실제로 평가가 가능한 현업 업무를 부여한 상태에서 평가해야 하며, 개선 정도를 평가하기 위한 상당한 기간을 확보할 수 있어야 한다. 예를 들어 약 1개월도 안 되는 기간 동안 교육명령 및 대기발령을 내놓고, 그 기간 동안에 작성한 레포트, 시장연구조사, 시험 등을 통해 평가하거나 실제로 수행할 업무가 없는 가공의 부서에 배치시킨 후 업무성적 개선을 위한 개전의 정이 없다며 인사상 불이익을 주는 것은 부당하다고 판단될 소지가 크다.

평가가 종료되면 피평가자에게 평가 결과에 부합하는 수준의 징계 또는 인사상의 불이익이 부여될 수 있다. 수차례 역량향상을 위해 실질적인 교육프로그램을 운영하고, 현업 업무에서의 성과 개선 정도를 판단하기 위한 상당한 기간을 부여했음에도 불구하고, 여전히 저조한 평가를 받은 경우라면 소위 저성과에 대한 개정의 정이 없는 것으로 추단해 볼 수 있을 것이다. 무엇보다 정당한 교육명령 자체를 거부하고, 평가를 위해 부여하는 과제를 수행하지 않으며, 평가자가 요구하는 역량개선을 위한 코칭이나 피드백 과정 등을 특별한 사유 없이 일방적으로 거부하는 경우라면 근무성적 불량이라는 객관적 사유 이외에 징계사유가 가중돼 더 중한 처벌의 대상이 될 수도 있다. 따라서 평가 결과에 따라 근로자에게 부여되는 조치의 기준을 명확히 정하고, 이를 사전에 근로자에게 공지하는 절차도 필요하다. 

저성과자 관리프로그램 운영 상 이슈
근무성적 부진자에 대한 관리 및 인사상의 조치를 위해서는 인사규정 등에 관리에 대한 근거조항이 존재해야 한다. 그러나 이에 대한 아무런 근거 규정이 존재하지 않는다면 규정 개정 등을 통해 그 근거를 마련해 두는 것이 바람직하다. 물론 이 경우 취업규칙 불이익 변경 해당성 여부를 판단하여 근기법이 요구하는 절차를 거치는 것이 추후 법률적 분쟁의 발생 가능성을 줄이는 방법이 될 것이다.

저성과자 관리프로그램을 통해 실질적으로 근무성적이 부진한 근로자들의 역량을 향상시키고, 조직 내 건강한 긴장감을 유지시키는 것과 동시에 저성과자에 대한 비자발적 퇴직을 염두에 두는 경우도 있을 수 있다. 그러나 해당 근로자들이 자발적으로 선택할 수 있는 적절한 퇴직경로를 마련해 두지 않은 상태에서 이들을 퇴출로 몰아붙이기만 한다면 조직문화에 악영향을 줄 수 있으며, 법률 분쟁의 발생 및 저성과자 그룹의 노조 조직화 등 예상치 않은 이슈들이 나타날 수 있다. 따라서 전직지원 프로그램 등을 활용한 다양한 자발적 퇴직경로의 마련이 반드시 필요하다.  희망퇴직금, 학자금 지원, 기타 금융지원 프로그램 등 기업 조직 내 존재하는 다양한 지원제도를 패키지(Package)로 묶어 공식화 하거나 추가적인 지원 프로그램들을 도입하여 저성과자들이 자발적 퇴직을 선택하더라도 이후 새로운 삶을 설계하는 데 어려움이 없도록 최대한 지원방안을 마련하는 것도 검토할 만한다.

마지막으로 저성과자 관리에 있어서 절대 간과해서는 안 되는 중요한 부분은 단기적이고, 일회적이며, 인력 구조조정의 목적으로 활용돼서는 안 된다는 점이다. 이럴 경우 저성과 근로자들에게 역량향상의 충분한 기회를 부여하는 것은 불가능하다. 이들에 대한 성과 개선의 정도를 평가할 만한 상당한 기간을 확보하기도 곤란해 법률 분쟁이 발생될 경우 그 조치에 대한 정당성을 인정받는 것은 어려워지게 된다.

저성과자 관리는 이슈가 발생될 때만 신경 쓰는 일회적 관리 대상이 아니라 조직의 활력을 유지하기 위한 지속적이고, 장기적인 관점에서 운영돼야 한다. 이를 위해 저성과자 관리의 절차를 완벽히 이해하고, 일관된 관점과 방법을 적용할 수 있도록 전담인력을 두는 것도 바람직 한 일이며, 전담 인력이 변경되더라도 지속성이 유지될 수 있도록 관리 매뉴얼 등을 마련해 두는 것이 좋겠다. 그래야만 궁극적으로 저성과자들의 역량향상과 조직 내 건강한 긴장감의 유지라는 두 가지 목적을 모두 달성하는 성과를 얻을 수 있다.

출처: HR Insight 원문보기: https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=112&gopage=1&bi_pidx=25663