[HR Insight 2016년 6월호]

전명환 대표

2016년 1월 정부는 직무능력과 성과 중심의 인력운영을 위한 가이드로서 공정인사지침을 발표한 바 있다. 지침의 내용 중 특히 'PartⅡ. 직무능력과 성과 중심의 인력운영과 근로계약의 해지' 부분이 노동계가 주장하는 쉬운 해고의 근거가 돼 논란이 일고 있다.

무엇보다 지침발표는 2009년 금융위기 이후 다시 한 번 저성과자 관리라는 기업 운영상의 화두에 불을 붙이고 있으며, 공공부문 및 금융권 성과연봉제 강화와 더불어 현 정부의 노동개혁에서 중요한 부분을 차지하고 있어 관련 논란은 당분간 계속될 가능성이 커 보인다. 따라서 이러한 상황적 요건에서 인사담당자들이 저성과자 관리라는 과제를 어떻게 이해하고, 준비해야 하는지를 논의해 보고자 한다.

저성과자의 개념
우리나라에서 저성과자 논의가 쟁점이 된 것은 IMF 이후 금융권에서 소위 '역직위'를 통한 근무성적 불량자에 대한 불이익 조치를 시작하면서 부터이다. 그런데 당시 공정하고 객관적인 평가를 근거로 저성과자 선정을 했다기보다는 인력 구조조정의 다른 방법으로 활용하는 기업이 발생하여 위법성 논란이 일어나는 경우가 많았다.

기업의 성장과 함께 HR측면에서의 관리역량이 높아지면서 저성과자를 인재유형별 관리 범위 내로 포섭하여 ▲핵심인재(A-player) ▲유지인재(B-player) ▲부진인재(C-player) 등으로 구분하여 각각의 특성에 맞는 관리기법을 도입한 후 더 체계적이고 합리적인 인사관리가 확대되고 있다. 따라서 인사부서의 R&R이 명확한 대기업의 경우 저성과자 관리를 위한 프로세스와 제도 등에 대한 기본적인 이해도가 매우 높으며, 실질적으로도 이미 운영되고 있는 사례가 많다.

이와 관련하여 경총이 최근 조사한 저성과자 관리실태 자료를 보면 저성과자가 경영활동에 미치는 부정적 영향이 '심각한 수준'이라는 응답이 대기업에서 66.7%, 중소기업에서 45.8%로 나타나 대기업이 중소기업보다 상대적으로 저성과자의 부정적 영향을 크게 인식하는 것을 알 수 있다. 또한 저성과자 판단기준에 있어서는 '평가 시 최하위 등급의 근로자'로 인식하는 경우가 44.2%로 가장 높게 나타났으며 '최소한의 업무역량 미달자'로 판단하는 경우도 36.1%로 나타났다.1) 따라서 우리 기업들은 저성과자를 '평가결과가 하위에 있거나 자기 포지션에서의 역할 수행을 위한 최소한의 역량도 갖추지 못한 자' 등으로 이해하고 있는 것으로 볼 수 있다. 이와 같은 이해는 도표상 GE의 인재관리 Tool을 통해서도 확인할 수 있다.

GE의 잭 웰치 회장은 Flow형 인사관리의 중요성을 강조하면서 한편으로는 평가의 결과를 통해 하위 10%의 인력을 매년 조직 외부로 방출해야 한다는 원칙을 도입했으며, 다른 한편으로 나인 블록 평가방식을 통해 핵심인재 관리 전략을 명확히 구분해 왔다. GE의 인사관리 전략과 방법은 많은 기업에 전파되면서 저성과자의 개념을 명확히 정의하는 가이드 역할을 해 온 측면이 있다. 이에 따르더라도 결국 저성과자를 구분하는 가장 중요한 기준은 인사평가의 결과, 즉 구현된 성과의 크기와 잠재적으로 보유한 역량의 수준이라는 점을 알 수 있다.

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저성과자 관리에서의 실질적 이슈
앞에서 살펴본 바와 같이 인사관리 조직이 잘 갖춰져 있는 기업 대부분은 인재 유형별 구분을 통해 저성과자를 관리하고 있다. 이에 따라 50초중반의 사무관리직 인력들이 임원이 되지 못할 경우 자의반 타의반으로 퇴직을 선택하는 것이 자연스러운 모습으로 굳어져 가고 있다. 또 경총의 실태조사에 따르면 대기업의 경우 저성과자가 대부분 40대(31.5%)에서 50대(37.1%) 사이에 분포돼 있다고 인식하고 있음을 알 수 있다.3) 즉 기업에서 직면하는 저성과자 관련 이슈의 거의 대부분은 고직급-고연령-고연봉 근로자들이 상대적으로 저성과자의 초점이 맞춰져 있으며, 이는 기업 조직의 고임금화, 고직급화에 따른 비용 효율성 악화 및 승진적체 등 조직 구조적 측면에서 기인하는 바가 크다고 할 것이다.

한편 상당수 기업은 꽤 오랫동안 저성과자 관리프로그램을 운영해 오고 있다. 그런데도 여전히 저성과자 관리 이슈에서 벗어나지 못한 것은 역량향상을 위한 최선의 노력을 다했음에도 불구하고, 특별히 근무성적 불량 이외에 다른 징계사유가 없어 아무런 조치도 할 수 없는 극소수 근로자들의 존재 때문이다. 이와 같은 근로자의 경우 ▲직무교육 강화 ▲배치전환 ▲직무변경 ▲보상이나 처우 조건 등 다양한 조치에도 불구하고 저성과의 개선이 어렵기에 이 경우의 문제 해결을 위한 적절한 방안을 마련하지 못한 채 손을 놓고 있는 상황이 오히려 더 큰 문제로 나타나고 있다.

공정인사지침의 주요 내용과 검토
정부는 지난 1월 발표한 공정인사지침은 새로운 내용의 저성과자 관리 기준을 마련한 것이라기보다는 기존의 판례를 종합적으로 정리하여 일반해고 또는 통상해고로서의 기준을 제시한 것으로 평가하는 것이 타당하다고 본다. 이 내용을 간략하게 정리해 보면 <그림 2>와 같다.

노동계에서는 정부의 공정인사지침을 쉬운 해고 또는 통상해고에 대한 요건 완화라고 주장하고 있으나 이 지침의 주요 내용은 판례의 입장을 종합 정리해 놓고 있는 것에 불과하다. 따라서 저성과자에 대한 징계 또는 해고의 정당성 판단기준을 법률적으로 검토에는 공정인사지침이 일정한 가이드라인 역할을 할 수는 있을 것이라고 본다.

저성과자 징계 또는 해고의 정당성 판단
정부의 공정인사지침을 저성과자 일반해고에서 법률적 정당성 판단의 기준으로 삼는다면 다음과 같은 몇 가지 요건이 요구된다는 사실을 확인해 볼 수 있다.

첫 번째는 저성과자 선발기준의 객관성과 공정성의 확보에 관한 사항이다. 이는 저성과자가 얼마나 오랫동안 해당 직무수행 능력이나 성과가 저조했으며, 성과개선의 가능성이 적은가를 기준으로 판단해야 한다.
두 번째는 저성과자의 성과향상을 위한 기업의 노력에 대한 부분이다. 기업은 근로계약상의 배려의무를 기반으로 저성과자의 부족한 역량이나 성과가 향상되도록 실질적이고, 꾸준한 노력을 지속해야 하며, 성과향상의 기회를 충분히 제공해야 한다.

세 번째는 평가의 공정성이 담보돼야 한다. 이를 위해 기업은 평가자 권한이 합리적으로 행사될 수 있도록 해야 하며, 객관적 지표의 비중을 높이고 절대평가와 상대평가를 적절한 비율로 유지해야 한다. 또 다양한 시각에서의 복수자 평가를 할 수 있도록 설계하고 평가결과를 공개하며 근로자가 평가결과에 대한 이의신청을 제기할 수 있는 절차를 확보해 두는 등의 합리적 평가 제도를 설계 및 운영해야 한다.

네 번째는 법령, 단체협약, 취업규칙, 근로계약 등에 저성과자 관리에 관한 근거규정이 존재해야 한다. 물론 이 같은 근거규정은 저성과자의 해고 근거만을 의미하는 것은 아니다. 저성과를 이유로 하는 근로자에 대한 각종 불이익, 즉 ▲임금 상 불이익 ▲낮은 직무로의 전환 ▲보직의 해임 ▲대기발령 ▲명령휴직 등 근로조건 상의 다양한 불이익들이 명확한 규정을 근거로 실행될 수 있어야 한다.

출처: HR Isight 원문보기: https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=112&gopage=1&bi_pidx=25496