[HR Insight 2016년 7월호]

전명환 대표

최근 상당수의 대기업은 직원들의 인재 유형을 핵심인력·유지인력·부진인력으로 구분하여 역량 수준별로 육성관리를 해 오고 있다. 이 경우 대부분 관리의 초점이 핵심인재에 맞춰져 있다. 따라서 핵심인재에 대한 교육 및 육성, 경력개발 등의 체계를 비교적 정교하게 구축 ·운영하고 있다. 그러나 그 반대의 경우라 할 수 있는 소위 저성과자에 대한 관리는 HR의 관점에서 핵심인재 육성만큼 적극적이고 치밀하지는 못하다. 왜냐하면 기본적으로 저성과자는 기업 조직 내에서 육성의 대상이 아니라 퇴출의 대상으로 인식되는 경우가 많기 때문이다. 경영자는 이들에 대한 육성 비용을 퇴출 비용보다 더 크게 여기는 경우가 많다.

저성과자 관리 프로그램의 설계
그럼에도 불구하고 저성과자 관리는 그 목적이 육성에 있던 퇴출에 있든지 간에 일정한 프로세스 위에서 체계적이고, 지속해서 유지 관리돼야 할 필요가 있다. 그래야만 육성을 목적으로 할 경우 중장기적 관점에서 교육과 육성의 결과로서 저성과 및 역량의 개선이라는 효과를 거둘 수 있으며, 퇴출을 목적으로 할 경우에도 저성과 및 불량한 근태 등에 대한 불용인(不容認)이라는 정책적 메시지를 명확하게 전달하여 조직 내에 건강한 긴장감을 유지할 수 있기 때문이다.

따라서 해당 기업이 저성과자 관리에 대한 소기의 목적을 달성하기 위해서는 투명하고 예측 가능한 관리체계를 구축한 후 일관된 원칙 위에서 지속성 있게 관리 프로그램을 운영할 필요가 있다. 그래야만 단기적 성과에 치중하여 무리한 퇴출을 시도하다 오히려 조직문화를 그르치고 기업의 이미지를 훼손시키는 실수를 범하지 않을 수 있을 것이며, 저성과자의 역량향상과 조직 내 건강한 긴장감의 유지라는 두 가지 목적을 모두 달성할 수 있을 것이기 때문이다.

저성과자 관리 프로그램의 유형
저성과자를 체계적으로 관리하기 위해서는 별도의 프로그램을 설계하여 넓은 의미의 인사제도로 도입·운영하는 것이 바람직하다. 이때 먼저 결정해야 하는 과제 중의 하나가 해당 기업의 규정 체계에 적합한 관리 유형을 결정하는 것이다. 저성과자 관리에 활용하기 위한 인사규정의 체계를 살펴보면 기업에 따라 크게 인사명령 유형과 징계 유형으로 구분할 수 있다. 이와 같은 관리 유형은 <그림 1>의 특징을 갖는다.

<그림 1>과 같이 기업에 따라 근무성적이나 태도가 현저히 불량하거나 개전(改悛)의 정(情)이 없는 경우를 징계나 해고의 사유로 규정하는 경우가 있는가 하면, 금융권의 사례처럼 후선역 제도를 두고, 징계가 아닌 인사명령을 통해 불이익 조치를 하는 경우가 있다. 다만 후자의 경우 각 인사명령에 해당하는 직책 등이 명확히 정의되고, 그에 따른 승진, 보상 등에 대한 불이익의 내용 역시 해당 규정에 구체적으로 명시돼 있어 저성과자에 대한 징계의 접근방식보다 인사운영이 용이하고, 상대적으로 법률적 리스크가 적다고 평가해 볼 수 있다.

물론 저성과자 관리 유형을 두 가지로 구분하여 어느 하나만을 선택적으로 접근해야 하는 것은 아니다. 해당 기업의 규정 형태에 따라 징계유형으로 관리프로세스를 구성하는 경우라도 인사명령을 병행하여 활용할 수 있으며, 인사명령 유형으로 프로그램이 구성되는 경우에도 징계사유로서 근무성적 불량자 등이 적시돼 있다면 해당 직원에게 부합되는 인사명령과 함께 징계조치를 하는 것도 가능할 것이다. 다만 이 경우에 동일한 사유에 대한 이중처벌이 이뤄지지 않도록 해야 하며, 이른바 저성과라는 사유에 비해 부여되는 불이익이 지나치게 클 경우 부당한 인사명령 또는 부당 징계가 될 수 있음을 유의해야 한다.

저성과자의 정의 및 선정 기준
저성과자 관리 프로그램을 설계하기 위해서 검토해야 할 또 다른 주요 포인트는 저성과자를 선정하는 기준이다. 저성과자의 합리적이고 객관적인 선정기준은 법률적 문제가 발생했을 경우 정당성 판단의 첫 번째 요소가 될 뿐만 아니라 그 인정 여부에 따라서는 해당 관리 프로그램 전체의 정당성이 훼손될 가능성이 있기에 신중한 기준 마련이 요구된다. 이와 관련하여 최근 판례의 입장을 정리해 보면 <표 1>과 같은 기준을 제시하고 있음을 알 수 있다.

판례의 내용을 요약해 보면, 저성과자 선정기준에서 인사평가의 결과가 중요한 요소로 작용하고 있다는 것을 알 수 있다. 구체적으로는 저성과 판단의 기준이 되는 평가결과 산정 기간, 평가결과 등급 및 순위, 저성과 선정 대상 범위(직급, 직군 등), 평가결과 외에 평상시 근무태도나 업무지시 불이행 여부 등에 따라 선정 기준의 정당성 여부를 판단하고 있으므로 관리 프로그램 설계 시 이 부분에 대한 면밀한 검토를 통해 객관적이고, 공정한 기준을 수립해야 할 것이다.

저성과자 역량향상 방안 마련
저성과자 관리 프로그램 설계에서 반드시 포함돼야 하는 또 하나의 영역은 이들의 부족 역량을 향상시키기 위한 구체적 방안이다. 물론 저성과의 원인이 어디에 있는지에 따라 심리상담, 부서 이동, 직군 전환, 휴가 부여, 근무지 변경 등 다양한 조치를 강구할 수 있을 것이나 무엇보다 중요한 부분은 해당 근로자에게 존재하는 저성과의 원인을 분석하고, 부족한 역량을 개선하기 위한 교육 및 육성 활동에 있다고 하겠다.

이를 위해서는 저성과자에게 부족한 역량이 무엇인지를 파악해야 할 것인 바, 저성과자에게 공통으로 부족한 역량항목을 역량평가의 결과를 통해 도출할 수 있고, 저성과자 스스로 부족하다고 판단되는 역량이나 능력을 직접 확인할 수도 있을 것이다. 이러한 과정을 기반으로 저성과자에게 부족한 역량을 향상하기 위한 실질적인 교육과정을 개발하고, 교육 프로그램을 설계하며 교육의 결과를 평가하고 공유하는 등의 프로세스를 구축하여 <그림 2>와 같이 관리 프로그램 내에 도입할 수 있다.

교육프로그램을 설계할 경우 해당 저성과 근로자의 직무 특성 등을 고려한 맞춤형 교육과정이 개발돼야 하며, 사내교육, 외부 전문기관 교육, 온라인 교육 등 다양한 교육 채널을 활용하여 최대한 효과적인 교육결과를 얻을 수 있도록 설계해야 한다. 교육기간에 있어서도 실질적인 역량 개선의 효과를 얻을 수 있을 정도의 상당한 기간을 할애하되 교육 대상자들이 교육에만 전념할 수 있도록 교육명령 등을 통해 배려할 필요가 있다. 나아가 교육의 목적과 내용, 교육평가의 방법과 결과의 통지 및 피드백, 활용 등에 대한 사항 역시 사전에 대상자들에게 명확히 통지하여 시행되는 교육의 목적을 달성할 수 있도록 독려하는 것이 바람직하다.

이처럼 실질적인 교육 및 육성의 노력이 있을 때 비로소 기업이 저성과자의 역량향상을 위해 최선의 노력을 다했음이 인정될 수 있을 것이며, 법률적 이슈가 발생할 경우에도 저성과자 관리 및 그 조치에 대한 정당성을 확보할 가능성이 높다고 하겠다. 따라서 법적 정당성을 확보하기 위한 목적으로 외형만 그럴듯한 역량향상 교육은 기업이나 저성과자 본인 모두에게 도움이 되지 않으며, 저성과자 역량향상이라는 궁극적 목적을 달성하기 어려울 가능성이 크다.

이와 관련하여 판례 역시 "대기발령 기간 동안 단지 4차례에 걸쳐 생존능력 강화교육만을 실시하고… 교육과정도 실질적으로 근무성적이나 직무수행능력을 평가하기에 적합하지 않은 경우(서울행법 2007구합38141)" 또는 "영업직 부장으로 근무하였던 근무자에게 현장 직무실습이라는 명목으로 단순 노무와 청소업무를 부여한 경우(서울행법 2013구합22338)" "대기발령 기간에 진행된 역량개발 프로그램이 사전계획에 의해 마련된 것으로 보이지 않고… 역량개발에 필요한 교육프로그램이 존재하지 않는 경우(대전고법 2015누10421)"에는 그 정당성을 인정하지 않고 있다는 점을 유의해야 할 것이다.

출처: HR Insight 원문보기: https://www.hrinsight.co.kr/view/view.asp?in_cate=112&gopage=1&bi_pidx=25604